Cum m-am vindecat de probleme și m-am pricopsit cu soluții
Acum câțiva ani, credeam că știu totul despre mine. Ca om și, mai ales, ca profesionist. Cum reacționez la situații, ce mă motivează și ce mă sperie. Ce nu știam atunci despre mine e impactul pe care un leadership bazat pe soluții poate să-l aibă asupra mea și cum îmi poate reașeza și întoarce la 180 de grade felul în care mă raportez la probleme. Personale și profesionale. Fără să-mi dau seama, dar sigur. Ce aș fi putut să anticipez și mai puțin era că eu însămi aveam să devin ambasadoarea soluțiilor. Tot fără să-mi dau seama.
Treceam atunci printr-o schimbare de top management, care avea să aducă cu ea, așa cum e firesc, un tăvălug de transformări de toate felurile, de la cele de ordin operațional la cele ce țin de echipă, de relații profesionale și, mai departe, de cultură organizațională. Prima dintre ele și poate cea mai flagrantă era schimbarea radicală, la 180 de grade, a stilului de management. De la un micromanagement de zile mari, în care totul, de la cel mai mic detaliu la campanii elaborate, se verifica de 94.792 ori de către 73.939 persoane, am trecut, peste noapte (la propriu), la un leadership tip laissez-faire, cu o încredere absolută acordată tuturor și la respectarea expertizei fiecărui profesionist.
De la rău la bine, ai putea zice la o privire superficială și în teorie, deci ce poate merge prost? În practică însă, răspunsul e unul singur: foarte multe. În primul rând, acești ani de suflat în ceafă prin micromanagementul micromanagementului și-au lăsat amprenta asupra mea și a colegilor sub forma unei nesiguranțe de zile mari, transmisă, evident, de sus în jos. Absolut tot ce livram era pus sub semnul întrebării și supus greșelii și, de cele mai multe ori, chiar și după 20.4055 de iterații, mesajul pe care îl primeam era că „nu e ce ar trebui să fie, dar merge și așa, în lipsa variantei PERFECTE”. Ce e amuzant e că, de cele mai multe ori, așa și era, cum se întâmplă adesea în cazul micromanagementului. Varianta aia, aproape perfectă, era printre primele înaintate, însă, trecută prin 8.405 feedback-uri, aceasta ajungea, evident, să se depărteze de perfecțiune și să se apropie de dezastru, căci sfârșea la ani-lumină de ce ar fi trebuit să fie după ce trecea prin atâtea mâini, fiecare, evident, cu părerea sa, mai mult sau mai puțin avizată. Ei bine, într-un astfel de context și cu mintea setată să anticipeze tot timpul probleme care ar fi putut să apară pe drum, am ajuns să văd probleme în orice soluție, cum ne spunea adesea noul manager. Orice idee s-ar fi pus pe masă, a mea sau a altora, îi găseam întotdeauna piedici. Și nu numai eu, întreaga echipă încă resimțea sechelele managementului anterior.
În prima perioadă a tranziției am auzit de atâtea ori sintagma „soluții, nu probleme”, că, efectiv, începusem să fac alergie la ea. Pentru o persoană căreia i s-au pus piedici și care a fost „crescută” să identifice astfel de pericole la fiecare pas, recurența unui astfel de mesaj poate fi dezarmantă.
Poți avea senzația că, iată, deși tu ai o grămadă de probleme, ele nu-ți sunt ascultate. Mai e însă și o parte bună la expunerea repetată la mesaje de acest fel și la un leadership care promovează soluțiile. Fără să-ți dai seama, ajungi să interiorizezi mesajul și să începi să-ți modifici optica prin care te uiți la lucruri, iar ceea ce în prima fază te enervează (faptul că ți se pare că nu-ți sunt ascultate diversele probleme) te face să vrei să găsești soluții (pentru a fi din nou ascultat).
Într-unul dintre webinariile pe care colega mea Ana Călugăru le-a făcut în perioada lockdown-ului, psihologul Domnica Petrovai, invitată atunci să ne dea soluții despre cum gestionăm propria sănătate emoțională, dar și pe a colegilor noștri în astfel de perioade cu nisipuri mișcătoare, a spus două lucruri cu care am rezonat și pe care le duc cu mine și azi. Primul dintre ele e că orice situație de criză ne obligă să fim creativi în găsirea de soluții și cred că am văzut cu toții asta pe propria piele. Iar cel de-al doilea se referea la faptul că suntem obișnuiți să percepem schimbarea ca pe ceva punctual când ea, de fapt, e un întreg proces, deci o sumă de puncte.
Așa s-a întâmplat și aici. În puncte consecutive, nu într-unul singur. Astfel, în timp, nu doar că am început să caut și să găsesc soluții aproape concomitent cu identificarea potențialelor probleme, dar am început să observ când și cei din jurul meu făceau același lucru și să încerc să-i direcționez și eu pe ei, așa cum fusesem și eu îndreptată imperceptibil, spre găsirea de soluții. Am înțeles atunci că, pe cât de enervantă devenise pentru mine sintagma „soluții, nu probleme”, pe atât de frustrant era și pentru managerul meu să vadă cum ne opinteam de fiecare dată la cel mai mic hop, imaginar sau real, în loc să ne luăm avânt, să tragem aer în piept și să sărim. Și, cel mai important, am înțeles cât de productivă e o astfel de optică, bazată pe soluții, nu doar la nivel individual, ci și de echipă, și, mai departe, de business.
Găsește SOLUȚII pentru probleme și dă-le mai departe!
În ultimii ani, am derulat extrem de multe sondaje în rândul candidaților și al angajaților, fie că au fost externe, pentru a evalua piața, sau interne, pentru a ne da seama cum stăm noi, cei care propovăduim fericirea în echipe, cu propria fericire din propria echipă. Ca să nu ajungem cizmarul fără cizme și pentru că, bineînțeles, ne place să și aplicăm la rândul nostru ceea ce îi sfătuim pe alții să facă. Și în absolut toate aceste sondaje, fie că au fost făcute înainte, la începutul sau în toiul pandemiei, un lucru s-a menținut constant de fiecare dată. Se demonstrează și se reconfirmă, cu fiecare sondaj pe care îl facem, faptul că relația cu managerul direct joacă un rol crucial în fericirea la job. E motivul care îi ține pe oameni într-o companie, motivați să facă lucruri și proiecte frumoase, dar, în același timp, și cel care îi poate determina să plece cât ai clipi, dacă e una defectuoasă, indiferent de salariu sau de context. Ce legătură are asta cu povestea de mai devreme?
Legătura e în două puncte. În primul rând, trebuie să conștientizăm că noi, ca manageri sau oameni de HR, suntem primii care trebuie să ne schimbăm unghiul prin care ne uităm la probleme și la soluții. Și, în doilea rând (și cel mai important), trebuie să înțelegem că stă în puterea noastră și doar a noastră să încurajăm o cultură a soluțiilor și, implicit, a creativității, și să transmitem mai departe optica asta constructivă la nivel de echipă. E singura care poate împinge mai departe, mai ales în vremuri de criză, echipa și business-ul.
Procesul începe, ca în multe alte cazuri cu o autoevaluare cât se poate de onestă. În urma ei s-ar putea să-ți dai seama că tu ești cel care susține și alimentează un astfel de mediu și că tot tu ești singurul care poate schimba lucrurile prin propriul exemplu. Evident, vei găsi o soluție și pentru asta. Sau o găsim împreună. Îți las mai jos un ghid care să te ajute.
Ți-a plăcut acest articol? Citește și:
Brainstorming care chiar aduce rezultate
De ce feedback-ul tău pentru candidații respinși poate face diferența
