Miturile managerului înnăscut
În cei șase ani de experiență pe piața muncii pe care i-am adunat până acum, am întâlnit, cred, toate tipurile de manageri posibili: un manager corect, dar rupt complet de piață, un manager tiran, uituc, mincinos, arogant, un manager care se răzgândește din oră în oră, un manager care îți insultă munca, dar care crede sincer că e prietenul tău, iar lista poate continua mult așa. Cert e că în tot timpul ăsta nu i-am cunoscut doar pe șefii pe care aș vrea să-i și uit, ci și pe cei pe care i-aș urma chiar și în luptă dacă asta ar fi vremea Troiei și eu ar trebui să demonstrez că sunt spartan adevărat. Atât de convingători mi se par acești lideri.
Lăsând totuși la o parte meritele lor, cred că e timpul să spunem lucrurilor pe nume și să înțelegem de unde vin diferențele astea frapante între un manager bun și unul slab, ca să învățăm, odată pentru totdeauna, cui îi acordăm titlul și cui nu.
Realizez că enumerația mea de mai devreme sună ca și cum aș fi avut zece joburi cel puțin până acum, dar adevărul e că am cunoscut toți acești manageri la doar patru locuri de muncă. Asta pentru că suntem, cred eu, puțin cam obsedați de posturile de management și fermecați de titluri, chiar și atunci când sunt goale. Rezultatul e că de obicei tindem, ca specialiști în HR, să numim mai mulți manageri decât avem de fapt nevoie și, ca profesioniști, să ne acceptăm laurii de lider chiar și atunci când nu îi merităm.
Ultimul miraj, cel al poziției de management nemeritat, îl înțeleg chiar eu mult prea bine. La primul meu loc de muncă, spre exemplu, mi s-a comunicat încă de la interviu că există șanse mari să devin manager în departamentul meu în următorul an, dacă organizația va continua să crească. Inițial mi s-a părut că sună a vis frumos sau a ceva ce spui doar ca să atragi candidatul, dar s-a transformat rapid în realitate. În mai puțin de douăsprezece luni activitatea noastră s-a triplat și am fost nevoiți să angajăm încă două persoane în departamentul meu. M-am trezit, astfel, în poziția de minimanager cu un singur an de experiență de muncă, respectată și apreciată de superiorii mei pentru activitatea pe care o prestasem până atunci și deloc pregătită să ghidez alți doi oameni, lucru pe care cred că l-am simțit toți cei implicați încă din primele luni. Iar povestea asta ne conduce către primul mit:
„Specialistul priceput e întotdeauna un bun manager”
FALS! Abilitățile unui om într-o poziție de execuție sau rezultatele excepționale ale acestuia nu înseamnă automat că expertul respectiv e pregătit pentru o poziție de management.
Într-una dintre pauzele de la HR World: Brand Makers, primul masterclass în Employer Branding powered by eJobs, am avut ocazia să port o conversație cu Karl-Johan Hasselström, Global COO la Universum și speaker la eveniment, despre ce înseamnă un angajat bun. KJ, așa cum ne-a sugerat și el să-i spunem, e de părere că angajatul cu adevărat valoros e cel cu atitudinea bună, pentru că un angajat optimist, fericit și dornic să muncească poate să urmeze traininguri în cazul în care nu e eficient. La polul opus, candidatul eficient, dar cu un comportament negativ nu ar trebui păstrat în companie pentru că va tinde întotdeauna să-i tragă în jos pe ceilalți. Iar dacă trebuie să fim atât de atenți cu angajații în poziții de execuție, cu atât mai atenți cred că trebuie să fim când ne alegem managerii.
Merită, desigur, să îi ajutăm pe cei mai buni să avanseze, dar nu îi putem lăsa de capul lor doar pentru că au demonstrat că pot fi autonomi într-o poziție de execuție. Ar trebui să îi pregătim în timp pentru o astfel de trecere: să îi trimitem la cursuri de leadership și management, să le găsim un mentor cu experiență în companie sau să le oferim treptat responsabilități noi și să nu îi punem direct în fața faptului împlinit.
Fratele meu, spre exemplu, a trecut printr-o experiență similară cu a mea la începutul carierei lui. S-a angajat ca programator la șaptesprezece ani. Era autodidact și extrem de pasionat de ceea ce făcea, astfel încât a ajuns și el destul de repejor manager în departamentul său, undeva pe la douăzeci și un pic de ani. Pentru că muncea mult și era extrem de dedicat, a plecat din start cu aceleași așteptări de la colegii lui, pe care i-a muncit până la demisie în mai puțin de două luni. A fost o lecție-fulger despre ce să NU faci ca manager. Între timp a învățat mult mai multe lecții despre ce să faci bine și s-a dovedit a fi un lider bun de urmat în cadrul mai multor companii. A demonstrat, de asemenea, că CEO-ul care i-a oferit prima poziție de management a văzut totuși ceva în el, dar în același timp a arătat că talentele înnăscute de lider sunt egale cu zero fără o pregătire în această direcție.
„Leadership-ul se trăiește, nu se învață”!
FALS! A fi manager sau a fi lider se învață asemenea tuturor celorlalte joburi.
Asta nu înseamnă, desigur, că nu mai trebuie să căutăm în continuare abilități de lider în talentele pe care le recrutăm. Înseamnă doar că nu ne mai permitem să ne bazăm pe acestea în momentul în care alegem managerii care să ne conducă echipele, cum nici pe experiența anterioară ca specialist în domeniu nu ne putem baza când recrutăm un om pentru o poziție de conducere. Iar dacă pentru majoritatea posturilor ne putem da seama de valoarea unui candidat în primele săptămâni, valoarea unui manager o putem observa cu adevărat în câteva luni sau chiar într-un an. O vedem în nivelul de eficiență a echipei, în gradul de retenție al oamenilor din departament, în evaluările pozitive ale fiecărui angajat și, nu în ultimul rând, în fericirea oamenilor la job. Dar așa cum un manager nou preia o mulțime de responsabilități, la fel ar trebui și un alt lider cu experiență să preia responsabilitatea supravegherii și ghidării tânărului manager, care va fi bombardat cu o mulțime de lecții și provocări încă din primele zile de muncă.
Ideea generală e că managerul de azi nu e șeful de acum zece ani. Nu mai e cel care le știe pe toate, ci cel care știe cel mai bine cum să gestioneze cunoștințele oamenilor săi. Nu mai e cel care dă ordine, ci cel care înregistrează idei de la echipă și le ghidează până la realizare. Nu mai e nici cel pe care-l vezi închis în alt birou, ci cel care lucrează cot la cot cu tine. Managerul de astăzi e un amalgam complex de calități umane care nu se naște peste noapte, ci peste ani, cu multă dedicare, atât din partea lui, cât și din partea ta, omul care i-a oferit șansa.
Acum, că știi toate astea, ce zici de o mică provocare?
Bifează enunțurile care ți se potrivesc și descoperă în ce măsură te-ai lăsat influențat până acum de miturile managerului înnăscut:
- Le-am promis candidaților șansa de a avansa dintr-o poziție de execuție către una de management pe baza performanței la job.
- Am avansat specialiști buni fără a le urmări progresul ca manageri.
- Am angajat manageri pe baza experienței acestora în poziții de execuție.
- Nu le-am pus la dispoziție managerilor tineri opțiuni de a învăța mai bine ce înseamnă să fii lider.
Dacă nu ai bifat niciuna dintre frazele de mai sus, felicitări! Dacă, în schimb, ai cel puțin o bifă, oricât de timidă, e timpul să-ți revizuiești procedura de a angaja sau de a avansa manageri.
Ți-a plăcut articolul? Citește și:
Cele mai noi tehnici de leadership
