Reinventarea ca evoluție

Tema reinventării este adesea asociată cu schimbări radicale sau cu ideea de a începe de la zero. Pentru Mădălina Cozma, director Resurse umane la Bosch Blaj, reinventarea are un sens diferit. Este un proces de evoluție, o extindere a identității profesionale, nu o rupere de trecut. Parcursul ei profesional în cadrul Bosch, de la controlling la HR, reflectă această perspectivă, iar transformările prin care a trecut departamentul de Resurse Umane în ultimii ani arată cum reinventarea devine necesară și la nivel organizațional.

Madalina Cozma Bosch, director Resurse Umane Bosch Blaj

Industria trece prin schimbări accelerate: digitalizare, automatizare, presiuni economice. Care sunt cele mai mari provocări pe care le vezi astăzi din perspectiva HR și cum vă poziționați pentru viitor?

În industria auto, „normalul” de azi este volatilitatea. Digitalizarea și automatizarea schimbă roluri mai repede decât reușim să rescriem fișe de post. Presiunile economice și de cost se simt imediat în targeturi, în priorități și în ritmul deciziilor. Într-un astfel de context, provocarea mare pentru HR nu este să gestioneze schimbarea ca proiect, ci să crească, zi de zi, capacitatea organizației de a trăi cu schimbarea. La Bosch, poziționarea noastră pentru viitor pleacă de la o redefinire a performanței, care înseamnă și abilitatea de a ne adapta, de a pivota și de a ne reconfigura continuu, ca organizație și ca oameni. Prioritățile în zona de HR pe termen apropiat sunt clare: construirea unei culturi de performanță, dezvoltarea competențelor de leadership, creșterea ownership-ului și a responsabilității la toate nivelurile și un competence management proactiv, orientat spre produsele și tehnologiile care vin, nu doar spre ce livrăm astăzi. În ultimii ani, și HR-ul s-a reinventat. Dintr-o funcție percepută cândva ca suport administrativ, ne-am mutat accentul pe strategie, cultură, dezvoltare organizațională. Pentru mine, asta înseamnă reinventarea HR-ului din perspectivă de business, să nu aștepți schimbarea, ci să modelezi mindset-ul organizației înspre schimbare. 

Ai început în controlling și ai ales să treci în HR acum doi ani. Care a fost momentul în care ai simțit că e vremea să schimbi direcția?

Eu văd reinventarea ca pe o evoluție și extindere a identității, nu ca înlocuire a ei. Am început în controlling, unde aveam structură, predictibilitate și o zonă de expertiză în care știam foarte bine cum aduc valoare. În timp, am ajuns într-un punct în care mi-am dat seama că funcția respectivă avea nevoie de o perspectivă nouă, de cineva care să privească lucrurile din afara tiparelor deja stabilite. Momentul acesta al reinventării a fost, de fapt, o conștientizare: dacă rămân, continui să livrez, dar nu îmi folosesc complet potențialul. Tranziția către HR a fost despre oameni și organizație, în egală măsură. Background-ul meu analitic, înțelegerea business-ului, și experința acumulată care nu a rămas la ușa biroului. Am luat-o cu mine și am folosi-o altfel, pentru a modela business-ul. Reinventarea a venit la momentul potrivit, atunci când am simțit că pot face mai mult pentru mine și pentru organizație.

Cum a fost pentru tine această tranziție? Există mindset-uri sau reflexe profesionale pe care a trebuit să le lași în urmă? Care este o convingere profesională pe care ai schimbat-o de-a lungul carierei tale?

Pot spune că a fost o transformare reală și complexă, cu două straturi importante. Un strat foarte concret, de învățare, pentru că am intrat în HR cu puțină experiență operațională, și un altul de mindset. Am plecat dintr-o lume în care aveam structură și predictibilitate către una în care claritatea se obține altfel. În HR, a trebuit să las în urmă ideea că trebuie să știu totul ca să pot conduce. A trebuit să fac trecerea de la leadership prin răspunsuri la leadership prin întrebări. De la „îți spun cum” la „te ajut să vezi cum”. De la certitudine la curiozitate. Convingerea profesională pe care am schimbat-o cel mai mult este legată de competență. Ea este esențială, dar fără flexibilitate și curiozitate, este incompletă. Experiența mi-a arătat că implicarea, flexibilitatea, curiozitatea și tinerețea spiritului contează uneori mai mult decât expertiza în sine, pentru că îți permit să te adaptezi la situații noi. Într-o lume cu volatilitate și cicluri scurte de decizie, succesul vine din capacitatea de a-ți reinventa perspectiva fără să-ți pierzi identitatea. 

Care a fost cea mai mare surpriză pe care ai descoperit-o despre oameni după ce ai intrat în HR?

Una dintre surprize a fost să constat că mulți se văd doar prin rolul pe care îl au în prezent, nu prin ce sunt capabili să facă. Și nu e vorba doar despre competențe tehnice, ci de capacitatea de a prelua responsabilități, de a conduce proiecte, de a naviga relații, de a influența, de a învăța rapid. În HR am înțeles mai clar și un paradox : organizațiile vor agilitate, dar oamenii caută siguranță. Dacă nu creezi un mediu în care explorarea e permisă și greșeala este tratată ca învățare, oamenii vor rămâne în rolul lor, chiar dacă au potențial pentru mai mult. Iar organizația pierde tocmai energia de care are nevoie ca să se adapteze. Asta mi-a schimbat perspectiva asupra rolului de lider. A fi lider nu e doar despre evaluarea performanței, ci și despre a vedea în oameni ce ei nu văd încă în ei înșiși. Din pozițiile de leadership trebuie să le oferim expunere în proiecte interdepartamentale, în situații în care trebuie să iasă din zona lor de confort. Și când se întâmplă asta, atunci când cineva reușește să facă pasul, ceva se schimbă în el. Crește nivelul de încredere, curiozitatea depășește frica, și de acolo nu mai ai nevoie să îi împingi. Pentru mine, asta este esențial, iar pentru un manager este o probă de maturitate.

Cum creezi un mediu în care oamenii au curajul să se reinventeze la rândul lor: să învețe, să schimbe direcția, să își asume noi responsabilități?

Aș începe prin a spune că reinventarea se întâmplă atunci când ai mecanisme și când ai leadership.  La Blaj, unde activez eu, dar și în Bosch la modul general, cred că cel mai puternic instrument pe care îl avem este mobilitatea internă. Le oferim colegilor oportunitatea reală de a explora drumuri noi, cariere noi, în toate funcțiile. Avem exemple de tranziții din comercial în tehnic, dar și între arii funcționale aparent contrastante. Poveștile acestea arată că dezvoltarea este trăită, nu doar declarată. Dar mobilitatea internă, singură, nu e suficientă. Elementul esențial care o permite și o susține este leadership-ul. Liderii sunt cei care creează siguranță psihologică pentru explorare. Pentru că, atunci când iei un om dintr-o funcție și îl muți în alta, există un cost de tranziție. Trebuie să investești în onboarding, în coaching, în răbdare. Un al doilea ingredient este ownership-ul. Eu nu cred în schimbare ca forță exterioară care vine și ne obligă. Noi trebuie să fim obișnuiți cu schimbarea, să ne vină natural. Asta înseamnă echipe care nu așteaptă direcții la fiecare pas, ci înțeleg impactul acțiunilor lor asupra business-ului și acționează rapid. În fine, mediul se construiește și prin felul în care definim performanța. În high performance culture, nu vorbim doar despre KPI-uri, ci despre modul în care lucrăm. Când oamenii sunt încurajați să provoace status quo-ul, reinventarea devine un comportament legitim, nu un risc personal.

Cum îți încarci bateriile în perioadele intense? Ai un ritual, o rutină care te ajută să rămâi echilibrată?

Ce mă ajută cel mai mult este gândul de a ajunge acasă împăcată cu mine. Și pentru asta mi-am dezvoltat un mic ritual în mașină, pe drumul de la birou spre casă. Este acel moment de la finalul unei zile, de reflecție, și tot ce fac este să îmi pun trei întrebări: Am acționat astăzi dintr-un loc echilibrat? Sau egoul mi-a influențat ceva? Sunt ok cu ce am contribuit azi? Pare simplu, dar pot spune că funcționează. Dacă îmi răspund da, atunci ajung acasă cu energie. Dacă răspunsul este nu, știu de unde să pornesc a doua zi. Casa, pentru mine, este un sanctuar. Acolo mă realiniez cu valorile mele. Energia mi-o iau din lucruri simple și foarte concrete, timp cu familia, activități în grădină, sport, activități creative. În HR, pentru că lucrezi mult cu oameni, cu tensiuni, cu ambiguități, îți trebuie ancore. Altfel, începi să duci acasă tot ce aduni peste zi. Iar asta, pe termen lung, nu e sustenabil.

Ce le-ai spune celor care simt că au ajuns într-un punct de stagnare, dar ezită să facă o schimbare?

Le-aș spune să înceapă prin curiozitate, nu neapărat cu un plan foarte bine definit. Întrebările potrivite deschid drumurile potrivite. Ce vreau cu adevărat să învăț? Ce aș face dacă frica nu ar exista? Ce mă atrage, chiar dacă nu îndrăznesc să recunosc? Mulți oameni stau și așteaptă momentul potrivit. Dar momentul potrivit nu apare niciodată singur. Tu trebuie să îl atragi. Nu momentul creează schimbarea, ci decizia. Când începi să explorezi, apar oameni, apar uși, se deschid contexte. Sigur, nu orice schimbare trebuie să fie radicală. Uneori, reinventarea începe cu un proiect lateral, cu o responsabilitate nouă, cu o expunere într-un proiect interdepartamental, cu o discuție curajoasă cu managerul tău. Și aici vine și partea de responsabilitate personală. Un manager nu este responsabil de cariera ta. Tu trebuie să mergi să ceri. Mai ales după ce depășești stadiul incipient al carierei. Liderii pot susține, pot pune oamenii în lumină, pot crea contexte, dar primul pas este al tău. Dacă ar fi să dau un sfat tinerilor, le-aș spune să exploreze, să schimbe perspectivele tocmai ca să înțeleagă business-ul din mai multe unghiuri. Versatilitatea îți dă dezvoltare verticală și orizontală, iar organizația câștigă oameni mai maturi, care conectează procese, înțeleg impactul și iau decizii mai conștiente.

Ți-a plăcut interviul cu Mădălina Cozma, director Resurse umane la Bosch Blaj? Citește și:

Leadership autentic și puterea valorilor într-o industrie în schimbare

Learning, leadership și influență

Cum îi atragi pe cei care chiar rezonează cu brandul tău